Светлана Моисеева

На определенном этапе развития продаж производитель понимает, что дистрибутор в регионе исчерпал возможности роста продаж торговых марок (ТМ) производителя, что настало время развивать качественные продажи. Существует несколько моделей регионального развития компании для осуществления качественной дистрибуцию.

Подробнее о системе оперативно-аналитического контроля продаж, включая: содержание, рабочие формы, отчеты, процедуры –

В № 7 за 2012 год журнала «Управление сбытом» мы уже рассматривали модели регионального развития с помощью филиалов (представительств).

В этой статье мы попытаемся рассмотреть более выгодный, с экономической точки зрения, способ развития региона - работа через дистрибутора с помощью фокусных команд. Фокусные (выделенные) команды производителя создаются на базе дистрибутора на тех территориях, где создание собственного торгового подразделения пока является экономически нецелесообразным, а возможности решения задач по дистрибуции через партнеров исчерпаны.

Что такое фокусная команда?

Фокусная команда - группа сотрудников торгового персонала дистрибутора, выполняющая задачи по увеличению продаж дистрибутора в торговых точках или построению качественной дистрибуции, работающая с ассортиментом одного или нескольких производителей.

Причины создания фокусной команды на базе дистрибутора могут быть различными:

• большая доля продукции производителя в прайс-листе у дистрибутора,
• отсутствие возможности (желания) открыть свое представительство,
• начальный этап для завоевания регионального рынка,
• слабые продажи в перспективном регионе,
• развитие качественной дистрибуции.

Основная задача создания фокусной команды – это развить качественные продажи в регионе (Рис.2). Как показывает практика, работа фокусной команды увеличивает объем продаж дистрибутора минимум на 20-25%.

Рис.2 Развитие качественных продаж

Как правило, фокусная команда состоит из супервайзера и нескольких торговых представителей. Производитель выделяет определенную сумму в месяц (в зависимости от региона, категории товара и его ликвидности).

Подробнее о создании региональной дистрибуторской сети –

Как и при любой форме регионального развития, работа с фокусными командами имеет положительные и отрицательные стороны.

Плюсы:

• Увеличение объема продаж в регионе.
• Возможность ставить специальные задачи для развития продаж.
• Работа с клиентской базой дистрибутора.
• Концентрация торгового персонала на работе с продукцией производителя.

Минусы:

• Отсутствие полной концентрации торгового персонала на продаже товара конкретного производителя, так как торговый персонал может работать одновременно с прайс-листами нескольких производителей.
• Расходы производителя на содержание фокусной команды.
• Противодействие фокусных команд при наличии в прайс-листе производителей конкурирующей продукции.
• Предпочтение работы торгового персонала с товаром того производителя, у кого выше компенсационный пакет.

Для того чтобы торговые команды занимались продукцией только одного производителя создаются эксклюзивные фокусные команды . Они самостоятельно обслуживают торговые точки только по ассортименту производителя, расширяют и контролируют дистрибуцию, проводят маркетинговые акции и т.д. Как правило, руководство такой командой осуществляет представитель производителя.

Данный вид команды более затратный с точки зрения финансирования, но результат приносит более весомый. Если сравнивать две формы работы фокусных команд, то становится видно, чем они отличаются друг от друга (см. Таблицу 1).

Таблица 1.Сравнительная характеристика видов фокусных команд

Форма работы	Фокусная команда (ФК)	Эксклюзивная фокусная команда (ЭФК)
Инициатор	Дистрибутор	Производитель
Цель	Налаживание системы продаж в своем регионе	Обеспечить качественные продажи
Задачи	Выполнение задач нескольких производителей	Выполнение задач конкретного производителя
Ассортимент	Отсутствие фокуса на продукции одного производителя	Фокус на продукции конкретного производителя
Финансирование	Дистрибутор и компенсационный фонд 3-4 производителей	Производитель
Управление	Представитель дистрибутора	Представитель производителя
Функционал дистрибутора	Управление, логистика, работа с дебиторской задолженностью	Логистика
Функционал производителя	Постановка задач	Управление, работа с дебиторской задолженностью

Как и в случае с фокусной командой работа эксклюзивной фокусной команды производителя имеет свои плюсы и минусы.

• Работа только с прайс-листом производителя.
• Получение доступа к клиентской базе дистрибутора.
• Контроль дистрибуции своего продукта на территории региона.
• Создание предпосылок для создания собственного представительства.

• Существенные затраты на содержание команды.
• Препятствия интеграции ЭФК в структуру дистрибутора.
• Конфликт интересов производителя и дистрибутора при работе с торговыми точками и планами развития.

При принятии решения о создании ФК или ЭФК необходимо предварительно оценить объем затрат, выбрать форму развития в регионе. Предлагаем примерный алгоритм создания ФК и ЭФКна базе дистрибутора:

1 этап: Расчет эффективности создания ФК и выбор партнеров.

1.1.Расчет эффективности

• количество торговых точек, в которые отгружается продукция производителя,
• количество торговых точек, с которыми работает дистрибутор.

Например, в городе N имеется 300 торговых точек, интересных производителю. Вначале смотрим, в каком количестве торговых точек представлена продукция (пусть будет 185 точек). Объем продаж в эти точки = 1 000 000р. Рассчитываем объем среднего заказа. Получаем сумму– 5 400 р.

Теперь условно оцениваем потенциал отгрузок при условии поставки в 300 ТТ. Получаем сумму- 1 620 000р.

Подробнее о разработке системе мотивации в рамках коммерческой политики компании –

Далее рассчитываем необходимый штат торгового персонала для покрытия интересующих производителя торговых точек. По статистике средний торговый представитель отрабатывает 60 торговых точек в месяц. Получаем -5 торговых представителей (ТП) и 1 супервайзера (300 ТТ/60 ТТ). Далее рассчитываем примерный бюджет оплат = 5ТП*25000р.+1 супервайзер*30000р.= 155 000 р.

Получается, что при затратах производителя в 9,6% от условного объема продаж, он получит прирост объема на 162%.

Если нет возможности содержать ЭФК своими силами, то можно скооперироваться с другими производителями и работать с ФК (стоимость затрат снизится в 3 раза).

Для того, чтобы нивелировать затратную часть и увеличить доходную часть необходимо составить план мероприятий по повышению эффективности продаж, оптимизации работы с торговыми точками и т.д., то есть прописать те мероприятия, которые сделают уровень затрат на содержание ФК или ЭФК приемлемыми по отношению к обороту продаж.

Необходимо заметить, что расходы на содержание эксклюзивных торговых команд очень сильно зависят от самого продукта, территории продаж, каналов сбыта. Оптимальными считаются затраты не превышающие 5%-7% от объема продаж. На практике чаще встречаются затраты в размере 9%-10%. Мы встречали компании, у которых была цель - получение контроля над полкой любой ценой, поэтому и расходы на оплату торгового персонала у них достигали 20-30% от суммы отгрузок.

Оценив возможности компании с полученными данными, можно приступать к выбору ключевого дистрибутора.

1.2.Выбор партнеров.

Дистрибутор должен соответствовать следующим критериям:

• Финансово стабильный партнер.
• Хорошая репутация на рынке.
• Наличие хорошей логистической и управленческой инфраструктуры.
• Наличие качественной клиентской базы, интересной для производителя.
• Отсутствие фокусной команды по аналогичному ассортименту.
• Желание развивать свой бизнес.

Как показывает опыт, редкий дистрибутор в регионе соответствует всем критериям. Поэтому особое внимание стоит уделять критериям: платежеспособности и логистической развитости компании, отсутствию фокусной команды по аналогичному ассортименту.

С дистрибутором определились, производитель оценил затраты и понял, что затраты на содержание фокусной команды для него высоки. Необходимо найти компаньонов. При выборе партнера для ФК необходимо обратить внимание на три пункта (Рис.4).

Рис.4.Этапы выбора партнеров для работы с ФК.

С выбранными партерами обязательно оговорите финансовые условия, условия управления командой, систему заработной платы торгового персонала, условия поставки продукции и т.д.

Дистрибутор определен, компаньоны найдены, теперь необходимо оговорить схему работы с дистрибутором.

2 этап. Работа с дистрибутором по формированию ФК (ЭФК)

Необходимо понимать, что организовать работу ФК или ЭФК на пустом месте - пустая трата денег и времени. Для того чтобы команда была создана, необходимо предварительно провести серьезную работу, выстроив взаимоотношения и процессы взаимодействия с дистрибуторами в регионе. Обычно этим занимается региональный представитель (территориальный менеджер). В его задачу входит подготовка почвы для работы с ФК: формирование лояльного отношения дистрибуторов к компании, прощупывание торгового персонала дистрибутора, отработка схемы работы по трейд-маркетинговым акциям с торговыми точками через дистрибутора и др.

Подробнее о том, как заставить не слишком заинтересованных дистрибуторов продавать больше –

Очень часто при создании ФК возникает непонимание между производителем и дистрибутором. Это связано с тем, что они по-разному видят работу фокусных команд (табл.2.).

Таблица 2. ФК с точки зрения производителя и дистрибутора.

	Производитель	Дистрибутор
Проблемы	Слабая работа торгового персонала с торговыми марками	Ассортимент большой, не всем ТМ уделяется должное внимание
Предпосылки создания ФК	Доля продаж продукции Производителя у дистрибутора составляет более 25%	Переложить часть расходов на плечи производителя
Цели создания ФК	Увеличение объема продаж путем создания процесса качественных продаж
Количество производителей в ФК
Ассортимент	Только собственные ТМ	Сбалансированный (взаимодополняющий) ассортимент разных производителей
Затраты	Дополнительные скидки, бонусы	· затраты на создание ФК · затраты на осуществление процесса продаж ФК · затраты на ЗП и бонусы
Финансирование	Дистрибутор	Производитель
Зона ответственности	Производитель	Дистрибутор

При создании ФК необходимо понимать, что интересы у производителя и дистрибутора разные. Единственное в чем их интересы совпадают - желание увеличивать свою прибыль.

Важными вопросами по формированию ЭФК/ФК, которые необходимо обсудить с дистрибутором, будут:

1.Формирование фонда ЗП (объем и структура фонда заработной платы). Примеры из практики.

Так, например, при расчете фонда заработной платы для ЭФК дистрибутор брал на себя 50% компенсацию от оклада торгового представителя фокусной группы, а производитель доплачивал еще 50% плюс бонусы за объем и решение специальных задач.А при расчете фонда заработной платы для ФК, например, дистрибутор брал на себя выплату базового оклада торговому представителю ФК, а производитель доплачивал бонусы за объем и решение специальных задач.

При выплате бонусной части от разных производителей могут возникать проблемы. Торговый представитель предпочтет работать только с той продукцией, по которой ему «накапает» больше бонусов. Здесь можно, конечно, мотивировать супервайзера, директора по продажам дистрибутора, но итоговая сумма бонусов в этом случае может приблизиться к пороговым значениям работы с ЭФК.

2.Ценообразование (цена в прайс-листе, цена дистрибутора, цена полки, скидки, премии, штрафы).

3.Интеграция ЭФК в структуру дистрибутора (уровень доступа ЭФК к базе данных дистрибутора, оформление в штат, зона ответственности ЭФК).

4.Логистика (минимальная сумма заказа, сроки доставки, уровень товарного запаса, уровень кредитного лимита).

5.Информационное обеспечение (информация об остатках, информация о дебиторской задолженности клиентов, отчеты по отгрузкам).

6.Задачи по дистрибуции.

В том случае если для дистрибутора не формируются задачи по дистрибуции и объемам продаж, и его функции сводятся к хранению, обработке, доставке, документальному сопровождению, то он становится логистическим оператором производителя. Соответственно, и компенсация расходов происходит в соответствии со ставками на оказание логистических услуг.

Однозначно, что при формировании ФК и ЭФК никто не должен нести расходы в 100% объеме, так как в этом процессе участвует две стороны, и результаты от действия ФК или ЭФК получают обе стороны.

3 этап. Подбор персонала

Существуют разные зоны ответственности между производителем и дистрибутором в формировании штата для фокусных команд и ЭФК. Так, при создании фокусной команды, вся ответственность за подбор персонала лежит в основном на дистрибуторе. Производитель же может дополнительно проводить обучение, например, по своей продукции.

При формировании ЭФК вся ответственность по набору персонала, его адаптации, обучению и развитию, оплате труда ложится на производителя.

В своей работе мы сталкивались с тем, что в компаниях часто подбором персонала для ЭФК занимался территориальный (региональный) менеджер производителя, зачастую не обладающий глубокими знаниями в области построения качественных продаж. По опыту можем сказать, что только представители международной или крупной федеральной компании имели высокий уровень квалификации и управленческой подготовки, успешный профессиональный опыт. Поэтому компания должна серьезно относиться к обучению и адаптации новых сотрудников. Мы рекомендуем нашим клиентам следующее:

• Выработать строгие требования к подбору кандидатов.
• Разработать корпоративные стандарты, в которых будут досконально отражены основные практические инструменты по выстраиванию качественных продаж с примерами, описаны схемы работы, объяснены процессы формирования "правильного" заказа для каждого формата торговой точки и т.д.(«Книга сценариев продаж»).
• Проводить обязательное дополнительное обучение.

После подбора персонала перед производителем встают вопросы, связанные с организацией взаимодействия между дистрибутором и фокусной командой, дистрибутором и производителем, фокусной командой и товароведами торговой точки. Товароведы активно сопротивляются разделению команд по фокусному ассортименту, так как увеличивается количество визитов торговых представителей. Если раньше товаровед тратил 10-15 минут на прайс-лист одного дистрибутора, то теперь ему приходится работать как минимум с двумя прайс-листами.

Были случаи, когда закупщики и в сетях, и товароведы в розничных торговых точках категорически отказывались работать с несколькими торговыми представителями одной компании. В основном, в такой ситуации можно порекомендовать провести психологическую подготовку торгового персонала, придумать «красивую» легенду для закупщиков.

Наконец, наступил этап, когда ФК начала свою деятельность.

Помните, что любое дело нуждается в контроле, поэтому необходимо проверять, наличие отчетов «Работа с клиентами» и «Дебиторская задолженность» у персонала ФК, осуществлять контроль за выполнением еженедельных планов по клиентам и по организационным действиям (не реже 1 раза в месяц).

Будьте готовы, что вы можете столкнуться с маленькими хитростями, как со сторон дистрибутора, так и со стороны компаньонов по ФК. Всегда надо помнить русскую пословицу: «Доверяй, но проверяй». Каждый ищет свою выгоду и старается всеми возможными путями оптимизировать затраты и увеличить продажи. В своей работе над проектами мы чаще всего сталкивались со следующими уловками.

Дистрибуторы.

• Использование транспорта, оплаченного производителем, в своих целях (добавить свой товар, чтобы не гонять две машины в одну торговую точку).
• Использование дистрибутором торгового персонала ЭФК (за небольшую доплату торговый персонал производителя просят поработать с ассортиментом дистрибутора).

За этим должен внимательно следить супервайзер и территориальный менеджер производителя.

Производители.

• Дополнительные бонусы супервайзеру, директору по продажам за более активное продвижение своей продукции среди партнеров по ФК или увеличения количества SKU в прайс-листе.
• «Увод» торгового персонала из ФК в ЭФК (выбрать лучших и переманить).

1.Будьте готовы, что при переходе от формы работы через дистрибутора к ФК возможна потеря части активной клиентской базы, особенно это касается работы ЭФК. Это связано с тем, что:

• Торговые точки заказывают товар ниже уровня минимального заказа.
• Дистрибутор не всегда может сделать отдельную доставку товара производителя.

Мы рекомендуем своим клиентам не переходить резко на работу с выделенными прайс-листами, а поработать в так называемом буферном периоде (2-3 месяца) с включением дополнительной продукции, которая поможет «дотянуть» заказ до минимального уровня.

Что касается отдельной доставки продукции, то мы рекомендуем разработать с дистрибутором график поставок, график посещения торговых точек торговым представителем и согласовать кредитные лимиты для клиентов.

2.При организации начала работ возникают проблемы взаимодействия территориального менеджера и торгового персонала дистрибутора. В этом случае мы рекомендуем несколько действий, которые помогут облегчить взаимодействие:

• Подготовить менеджеров к решению конфликтных ситуаций с помощью обучения, наставничества.
• Активно работать с дебиторской задолженностью, чтобы завоевать уважение дистрибутора.

3.Настаивайте, чтобы ваш торговый персонал был интегрирован в CRM дистрибутора, что упростит вам получение нужных отчетов, даст возможность оперативно отслеживать доставку продукции и основных показателей деятельности.

4.Доверьте подбор партнеров для создания ФК своему территориальному менеджеру, так как собирать пул придется в регионе. За собой же закрепите решение о финансовых договоренностях и определение основных принципов работы.

5.Обязательно определите с дистрибутором сумму минимального заказа, целевые показатели работы, компенсационные пакеты и т.д. Если дистрибутор будет выполнять функцию логистического оператора, то оговорите с ним ключевые нормативы по оценке логистических услуг, планы продаж и нормативы остатков, нормативы количественной и качественной доставки.

6.Все достигнутые договоренности обязательно оформляйте в письменном виде.

06.11.2011 02:59

Опыт практика
Эксклюзивные торговые команды для завоевания регионов

Денис Митрофанов Генеральный Директор торгово-производственной компании Fanfaro Lubricants Russia («Фанфаро Лубрикантс»), Новосибирск

Справка

Сфера деятельности: производство и продажа технических масел и смазок
Численность персонала: 60
Территория: Москва, Новосибирск
Годовой оборот: 7 млн долл. США

Основная причина провала компаний в регионах - недостаточно подготовленные сотрудники на местах. Поэтому мы осваиваем новые территории с помощью так называемых эксклюзивных торговых команд (см. Глоссарий).

Глоссарий

Продающие команды могут называться по-разному: эксклюзивные торговые команды, выделенные торговые команды, мобильные бригады и пр. Их задача - наладить дистрибуцию в регионе.

Эксклюзивные торговые команды постоянно присутствуют в регионе, их совместными усилиями создают производитель и дистрибьютор, соответственно, и затраты, связанные с командой, они делят между собой.

Мобильные бригады базируются в центральном офисе и выезжают в новый регион на время.

Число сотрудников в продающей команде может варьироваться в пределах 2-15 человек. Руководитель организует работу команды согласно прописанным стандартам компании и следит за профессиональным развитием каждого участника.

Количество бригад. Нужно исходить из расчета одна-две торговые команды на регион (с учетом специфики). Но сначала надо обкатать работу бригады на какой-либо территории, выработать принципы и далее тиражировать опыт в других регионах.

Что выбрать: эксклюзивную торговую команду или мобильную бригаду? Если компаний для сотрудничества в регионе много, лучше создать эксклюзивную торговую команду, которая будет всегда присутствовать на местах. Когда территорий, с которыми хотелось бы работать, много, но в каждом отдельном регионе ограниченное количество клиентов (несколько десятков или даже единицы, во всяком случае до 100), целесообразнее продавать через мобильные бригады, выезжающие в командировки из центрального офиса. Можно использовать обе схемы в разных регионах, но главное - не одновременно в одном и том же. Если Вы отдали регион дистрибьютору, то не стоит прорабатывать его напрямую мобильными бригадами.

По материалам Дениса Митрофанова и Константина Бакшта

Состав эксклюзивной торговой команды. В нашей компании продающая команда включает в себя руководителя (супервайзера, территориального менеджера) и 10-11 сотрудников (торговых представителей) в высокий сезон и 6-7 - в низкий. Менеджеры постоянно находятся в регионе, осваивая новые точки продаж, а руководитель приезжает к ним время от времени из центрального офиса. Основная задача команды - обеспечить наличие нашего товара в зоне работы дистрибьютора. Торговые команды формируются непосредственно на местах, подбором персонала занимается территориальный менеджер. В зависимости от достигнутых результатов по итогам сезона принимается решение о постоянной работе того или иного сотрудника. Кроме того, для равномерности команд мы делим работников по категориям на сильных, середняков и новичков (для большей эффективности в каждой команде их должно быть примерно поровну).

Условия для успешного старта в новом регионе. Чтобы добиться быстрого результата, важно правильно организовать работу команд на местах. Вот на что я рекомендую обратить внимание:

1. Опытный руководитель команды (супервайзер). Такой человек способен укомплектовать команду, обучить менеджеров и запустить продажи в новом регионе в течение двух-трех месяцев. При этом он может руководить процессом из центрального офиса. Супервайзеры должны хорошо понимать, как складывается фонд оплаты труда, и уметь планировать свою деятельность на ближайшие два-три года. При этом один руководитель может управлять шестью-семью командами, в этом случае он уже будет иметь статус регионального менеджера.

2. Наличие кадрового резерва. Когда команда только начинает осваивать новый регион, сотрудники нашей компании проходят интенсивное обучение, в этот период они обычно активны, проблем с мотивацией не возникает. Однако уже в это время мы ищем и обучаем сотрудников на перспективу. Дело в том, что, когда рынок более-менее освоен и продавать становится сложнее, часть менеджеров покидают команду. Тогда мы добавляем в команды уже готовых сотрудников и параллельно продолжаем обучать старых (для поддержания боевого духа), вводя для них специальные мотивационные программы.

3. Маркетинговая поддержка. В нашей практике эффективно зарекомендовали себя разовые акции. Например, неплохо работает так называемый «бонус за сотрудничество»: мы предоставляем магазинам бесплатную спецодежду или оборудование в случае заключения договора. Еще одна акция - «4+1»: за покупку каждых четырех литров масла пятый мы даем в подарок.

4. Узкий ассортимент. Эффективность работы эксклюзивной торговой команды во многом зависит от выбранного ассортимента. Я не раз возглавлял стартапы на рынке FMCG в дистрибьюторских компаниях и на своем опыте убедился, что выгоднее продавать более узкий ассортимент. К примеру, предпочтительнее реализовывать 100 наименований товаров под тремя брендами, чем 1000 наименований под 15 брендами. В этом случае финансовый результат оказывается на порядок лучше.

Столько стоит создание эксклюзивной торговой команды. На начальном этапе требуются достаточно крупные вложения: затраты в первые шесть-восемь месяцев могут составлять, в зависимости от численности команды, от 500 тыс. до 1,5 млн руб. Далее расходы сокращаются, но незначительно, поскольку в процессе работы увеличиваются расходы, связанные с маркетингом.

Как правило, затраты на развитие продаж в регионе производитель делит с местным дистрибьютором, который, например, может взять на себя организацию логистики. Бывает, что дистрибьютор компенсирует и часть затрат на содержание персонала: например, руководитель команды состоит в штате производителя, а торговые представители - в штате дистрибьютора. Именно по такой схеме работаем мы. Однако мы компенсируем ключевым дистрибьюторам часть затрат в виде ретро-бонусов по итогам года.

При заключении контракта с дистрибьютором важно зафиксировать все нюансы сотрудничества посредством общей продающей команды: порядок предоставления отчетности, доступ к ценообразованию, управление скидками, прямое управление всеми членами команды и пр. Многие дистрибьюторские компании настороженно относятся к подобной практике сотрудничества, опасаясь утечки информации о клиентах. Убедить их помогает быстрый прирост клиентской базы и налаженный вывоз товара со складов в первый месяц работы. Если команда справляется, то опасения рассеиваются.

Как оценить эффективность торговой команды. Показатели эффективности работы команды могут быть как количественными, так и качественными, к тому же в разных компаниях они трактуются по-разному. Приведу лишь несколько примеров:

• отношение активных клиентов к общей численности населения территории;
• личная эффективность торгового представителя (за отчетный день, неделю или месяц);
• отношение количества собранных заказов к числу обратившихся клиентов;
• величина среднего заказа понедельно;
• качество выполнения заказов дистрибьютором (отношение заказов, не вывезенных со склада партнера, к доставленным) и т. п.

Обычно команда считается эффективной, если на 20 обратившихся клиентов приходится не менее 14-15 оформленных заказов. Однако в зависимости от специфики бизнеса эта цифра может меняться. Так, для продуктов питания данное соотношение может составлять 18 из 20 или 19 из 20 (но всегда выше 90%), а для нашего рынка технических масел неплохим показателем считается и 4 из 20, поскольку ключевую роль играет общая сумма собранных заказов. Мы установили для своих команд план 4 из 20, так как для нас важнее добиться сотрудничества с двумя-тремя гигантами, чем наладить контакт с большим количеством мелких дистрибьюторов.

Результаты работы эксклюзивных торговых команд. За последние три года, что я работаю в сфере продажи горюче-смазочных материалов, торговые команды помогли добиться следующих результатов:

• в восемь раз увеличить оборачиваемость товара;
• в три-четыре раза увеличить объем продаваемой продукции;
• более чем в два раза снизить затраты на маркетинговые акции в регионах;
• повысить узнаваемость продукции.

По итогам работы команд в 2012 году было заключено 47 эксклюзивных контрактов с дистрибьюторами масел и смазок Amalie на территории РФ, подписаны соглашения на поставку масел в Казахстан и Белоруссию. Компания наладила сотрудничество с ФСБ, МВД, МЧС и другими федеральными ведомствами. Также мы освоили процедуру работы на тендерных площадках, обеспечив себе ежемесячный прирост объемов поставок продукции.

Кроме всего прочего, мой опыт показывает, что эксклюзивные торговые команды - это отличная кузница кадров, именно в них выросло огромное количество высокопрофессиональных продавцов.

Опыт практика
Торговые команды могут продавать не любой товар, иногда выгоднее открыть представительство

Константин Бакшт Генеральный Директор и собственник компании «Капитал-Консалтинг», Москва - Самара - Саратов

Справка

Сфера деятельности: бизнес-обучение, консалтинг, выстраивание деятельности отделов продаж под ключ
Численность персонала: 100
Основные клиенты: Сбербанк России, компании «Агромир», «Арханг», «Вымпелком», «Комус», «МегаФон», «МТС», «Нивада», «Савушкин продукт» StudioKids, холдинг «Инкотекс», корпорация «Покрофф», журнал «Стройка».

Кроме эксклюзивных торговых команд, присутствующих непосредственно в регионе, могут быть еще мобильные бригады - разъездные группы сотрудников, которые базируются в центральном офисе и выезжают в разные регионы на короткое время для налаживания продаж.

Что можно реализовывать с помощью продающих команд. Лучше всего торговые команды справляются со сбытом малогабаритных товаров, не требующих специальных условий для транспортировки, установки и обслуживания, например продуктов питания, алкоголя, машинных масел, коробочных программных продуктов, таких как антивирус Касперского. Еще один важный критерий - возможность продажи товара или услуги в одном регионе регулярно и в больших объемах, то есть товар должен быть типовым. При этом лучше, если продающая команда будет продвигать всего несколько наименований ассортимента, а не всю продукцию компании. Например, можно поручить команде заниматься только одним товаром, установить план продаж, сроки и лишить возможности зарабатывать на других продуктах. Тогда новинка не будет похоронена среди сотен других наименований прайс-листа. Некоторое время назад мне довелось работать с одной крупной торговой компанией, у которой было собственное производство продуктов питания, налаженный оптовый сбыт и развитая розничная сеть. У них, помимо всего прочего, насчитывалось 14 команд торговых представителей, в которые входило 3-12 продавцов; каждая отвечала за реализацию отдельной группы товаров в регионе: одна - за бакалею, вторая - за заморозку, третья - за алкоголь, четвертая - за пиво и сопутствующие товары. Они не конкурировали друг с другом и могли обращаться к одним и тем же клиентам, предлагая разную продукцией. В результате продажи были равномерными, было легко прогнозировать их объемы и ставить планы продающим командам.

Что нельзя продавать с помощью торговых команд. Штучный товар, например сложные программные продукты, предполагающие долгий период внедрения и требующие высокой квалификации специалистов. Также не имеет смысла реализовывать посредством торговых команд станки или спецтехнику, поскольку для этого требуется длительное обучение менеджеров по продажам. Кроме того, для ключевых переговоров с клиентами придется привлекать технических специалистов. Представительства в данном случае действуют эффективнее.

Дам еще один полезный совет. Если на местном рынке, кроме Вас, данную услугу оказывает не больше двух-трех предприятий, не ограничивайте свою деятельность только торговыми командами. В данной ситуации лучше организовать полноценное представительство Вашей компании, чтобы занять свободную нишу.

Как производителю разделить ответственность с дистрибьютором в регионе. Работа через мобильные бригады или эксклюзивные команды может строиться по двум схемам. Первая: деньги платит производитель, однако при этом он лишен возможности контролировать сотрудников, которые физически находятся на отдаленной территории (неизвестно, кто из них и во сколько приходит на работу, соблюдают ли они установленный регламент и т.п.). Вторая: основные заботы ложатся на плечи дистрибьютора (аренда офиса и складов, оснащение рабочих мест, оклады сотрудников, транспортные расходы, соблюдение дисциплины, мотивация и премирование персонала), однако рычаги контроля остаются у производителя: при невыполнении плана продаж дистрибьютор может лишиться значительной части заработка.

На определенном этапе построения качественных продаж в регионе производитель сталкивается с такой проблемой, как несфокусированная работа дистрибьютора с его торговыми марками, которая уменьшает количество обслуживаемых торговых точек, ухудшает представленность продукции бренда в розничной сети на территории дистрибьютора и приводит к застою в освоении новых сегментов розницы. Один из способов решения данной проблемы – создание при дистрибьюторе фокусной команды1, а еще лучше – эксклюзивной фокусной команды2.

Возможные варианты

Производитель может задуматься о создании фокус-команды, если доход от продажи его продукции составляет не менее 25-35% общего дохода дистрибьютора. Данный показатель основан на том, что в фокусную команду должны входить максимум три производителя. Если доля компании будет меньше 25% доходной части дистрибьютора, он сосредоточит внимание на других производителях, входящих в ФК.

Возможны два варианта создания фокусной команды.

Первый вариант - создание фокусной команды на базе действующего дистрибьютора, даже если у него нет подобного опыта. В отличие от новых, пусть даже и более сильных партнеров, проверенный временем дистрибьютор лоялен к торговой марке компании. С ним легче договориться о том, чтобы не брать в пакет товара конкурентный продукт. Кроме того, розничные точки, привыкшие получать товар производителя от конкретного дистрибьютора, благосклонно воспримут новую форму работы с ним.

Если у действующего дистрибьютора отсутствует опыт создания фокусных команд, производителю необходимо:

• показать преимущества фокус-команды для дистрибьютора. Они заключаются в том, что торговые представители в составе ФК концентрируют усилия на меньшем пакете товара и за счет этого продают его более качественно. Следствие этого - рост объема продаж, уменьшение затрат на стимулирование сбыта;
• помочь дистрибьютору найти оптимальную схему работы и условия оплаты для торговых представителей, не вошедших в состав фокус-команды. Ведь у них заберут пакет товара, продажи которого составляют значительную часть общего объема продаж дистрибьютора;
• помочь наладить эффективную работу фокус-команды. Успех зависит от профессионализма руководителя отдела продаж, который к этому времени должен был приучить заказчиков к стабильности и своевременному возврату денег.

Другой вариант - создание фокусной команды на базе дистрибьютора, уже имеющего подобный опыт. В этом случае производителю нужно приготовиться к тому, что дистрибьютор может запросить высокую маржу за организацию фокус-команды (как показывает практика, на 5-10% больше первоначальной маржи), мотивируя это высокими затратами на содержание ФК. На самом деле значительную часть маржи (как минимум 10%) составляет плата за опыт дистрибьютора.

Иногда производителю не удается договориться с выбранным дистрибьютором о создании на его базе фокусной команды. Тогда целесообразно... Просмотр всей статьи возможен только подписчикам журнала .

Дорогие коллеги!

ООО «Астраханский рыбопромышленник» ищет партнеров из числа производителей продуктов питания (FMCG) для создания полуэксклюзивных команд (фокус-команд) на базе дистрибьютора.
Общий прайс-лист дистрибуторов не зря называют «братской могилой»: как правило, он содержит несколько сотен наименований товара от десятков производителей. "В таких условиях ожидать фокуса на твоей продукции со стороны дистрибутора крайне легкомысленно.
Но этот фокус можно создать. Для этого достаточно сформировать на базе дистрибутора мини-филиал - команду торговых агентов - и вручить ей отдельный прайс-лист. На плечи участников таких эксклюзивных торговых команд (ЭТК), как правило, ложится полное обслуживание розничных точек по «своим» товарным позициям. Торгпреды формируют заказы, отслеживают дебиторскую задолженность дистрибутора, иногда делают выкладку и организуют промомероприятия в магазинах. На дистрибуторе остаются логистика и расчеты с производителем.
Благодаря ЭТК возможно занять большую долю в портфеле дистрибуторов и в итоге опередить конкурентов. ЭТК станут конкурентным преимуществом. Формирование ЭТК значительно дешевле открытия собственного филиала, который кроме создания отделов продаж, требует бэк-офиса и инфраструктуры.
Привлекательность работы через ЭТК для производителя очевидна: он получает доступ к клиентской базе торговой компании и контролирует дистрибуцию своего продукта на всей территории, «видит» конечного покупателя. Однако, такие проекты достаточно затратны. Компания-новичок может потратить на содержание ЭТК до 20% выручки, которая от команды поступает.
Производитель будет заниматься «большим ритейлом»(федеральные сети) напрямую, а торговым командам отдает розницу класса В и С (локальные сети, разрозненные супермаркеты, мелкие магазины, палатки).
ЭТК на базе дистрибутора - все-таки прерогатива производителей с широкой продуктовой линейкой. Для остальных существуют экономичные варианты эксклюзивного торгпредства. Производителям, не имеющим возможность создавать ЭТК в связи их затратностью, эффективнее создавать смешанные торговые команды – полу эксклюзивные. Они создаются на базе дистрибуторов на паях с другими производителями - как правило, «на двоих» или «на троих». В их прайс-листы, конечно, не попадают конкурирующие продукты, зато приветствуются продукты сочетающиеся. Например, в числе партнеров Производителя выпускающего снеки,- производители чая, кондитерских изделий или пива.

Число членов ЭТК зависит от аппетита производителя. Считается, что один агент может эффективно обслуживать не более 60 розничных точек (каждую из которых он посещает раз в неделю). Тогда на базе одного дистрибутора с покрытием, например, в 2,5 тыс. магазинов нужно создавать команду в 30 человек. Только такая ЭТК сможет обеспечить производителю нормальный - 70% - уровень дистрибуции
Дистрибутор должен понимать, что ему тоже выгодно создавать ЭТК, ведь эксклюзивные торговые команды работают и на карман дистрибутора - он так же, получает свою маржу.
Необходимо следить за доходностью дистрибутора по эксклюзивным торговым командам, и совместно выстраивать такую экономику, чтобы ему было выгодно сотрудничество.

Рабочая книга супервайзера Дорощук Николай

Что лучше: разделить торговых представителей территориально или по сегментам (категории vip, a-b-c)? а может, лучше разделить прайс-лист (около 2000 видов наименований) на несколько категорий и создать фокусные команды?

Все зависит от того, какую дистрибуцию вы строите, количественную или качественную. Если количественную, то вам достаточно ограничиться разделением торговых представителей территориально (это первый шаг в построении дистрибуции).

Ну а если вы решили строить качественную дистрибуцию, то необходимо разделить торговых представителей по сегментам или создать фокусные команды. Какой из этих вариантов лучше, решать вам, так как в каждом подходе есть свои плюсы и минусы.

Разделение торговых представителей по сегментам

Плюсы:

Легче разработать систему уникальности для каждого сегмента. Это поможет найти уникальные подходы к каждому сегменту;

Повышается эффективность работы с каждым сегментом, так как торговый представитель (и конечно, супервайзер) будет концентрироваться на работе с определенным сегментом. Например, для работы с кафе-барами нужен один подход, а для работы с лоточной торговлей - другой;

Легче управлять пакетом товара, так как будет определенно известно, что необходимо предлагать (линейка ассортимента) в каждый сегмент;

Можно улучшить логистику. Так, например, некоторые дистрибьюторские компании осуществляют ночную доставку для категории HORECA.

Минус

Пересекающиеся пакеты товара, что усложняет качественную продажу продукта, особенно в категорию HORECA и категории магазинов В и С, так как данный сегмент розницы не стремится к широкому ассортименту товара.

Создание фокусных команд

Плюсы:

Разделение пересекающихся пакетов товара, что улучшит качество продаж;

Высокая концентрация на узком пакете товара, что приводит к более качественной продаже, чем разделение широкого ассортимента по сегментам. Здесь работает закон Дарвина - организмы развиваются быстрее в той среде, где есть ограничение в ресурсах, т. е. при узком ассортименте товара торговому представителю, как и супервайзеру, ничего не остается, как эффективно продавать то, что они имеют. Статистика из личной практики: только само выделение некоторого пакета товара в фокусную группу приводит к увеличению объема продаж по данному пакету товара (в первые три месяца) на 15–20 %;

Торговые представители могут помогать друг другу в преодолении сопротивления заказчика. Так, если один торговый представитель может найти подход к заказчику, то он может помочь другому торговому представителю установить контакт с этим заказчиком. Это действительно только в том случае, если фокусные команды не «воюют» друг с другом.

Минусы:

«война» между фокусными командами, если есть конкурирующие пакеты товара в каждой команде, «война» только в том случае, когда каждая фокусная команда внедряет стратегию продаж борьбы с конкурентным продуктом. Здесь работает «правило пирога»: если мы хотим увеличить объем продаж, мы должны продумать стратегию, у кого забрать «кусок пирога»;

Увеличение расходов на содержание фокусных команд.

1. Разделяйте торговых представителей по сегментам, если самоокупаемость фокусной команды выше точки прибыли.

2. Выделяйте фокусные команды не с пересекающимся пакетом товара, а дополняющим друг друга.

3. Чтобы повысить качество продаж, вам необходимо создать гибрид - выделить фокусную команды по пакету товара и разбить работу торговых представителей этой команды по сегментам.

Из книги Бизнес путь: Yahoo! Секреты самой популярной в мире интернет-компании автора Вламис Энтони

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Глава 2: Что лучше использовать: «кнут» (штрафы, наказания) или «пряник» (бонусы, поощрения) и когда лучше использовать «кнут», а когда «пряник»? Не существует позитивной или негативной мотивации. Все зависит от мотивации самого человека. Для одних людей лучшей мотивацией

Из книги Уоррен Баффет. Как 5 долларов превратить в 50 миллиардов. Стратегия и тактика великого инвестора автора Хэгстром Роберт Дж

Глава 6: Как предотвратить воровство среди торговых представителей? Чтобы предотвратить воровство среди персонала, необходимо действительно его предотвратить, а не придумывать схемы, как вернуть деньги. Следуйте милицейскому принципу: «Предотвратите убийство, а не

Из книги 25 положений по бухгалтерскому учету автора Коллектив авторов

Глава 10: Как мотивировать торговых представителей увеличить количество торговых точек? Одна из дистрибьюторских компаний поставила перед собой цель - увеличить количество торговых точек до 1000. На тот момент активно работали 600 торговых точек и их обслуживали 10 торговых

Из книги Ctrl Alt Delete. Перезагрузите свой бизнес и карьеру, пока еще не поздно автора Джоэл Митч

Часть 2. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНДЫ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ Глава 16: Как эффективно провести собрание? Эта тема очень многогранна и требует тщательного освещения. В ближайшем будущем я выделю ее в качестве отдельного исследования, где мы будем рассматривать следующие

Из книги Интернет-маркетинг по науке. Что, где и когда делать для получения максимального эффекта автора Заррелла Дэн

Как построить бонусирование торговых представителей по брендам? Как построить бонусирование торговых представителей по брендам, если их 11? Верный ли путь, если за каждую позицию в случае ее выполнения торговый представитель премируется 20 у. е., а за невыполнение

Из книги Отличная компания. Как стать работодателем мечты автора Робин Дженнифер

Как правильно разделить команды? Собственники готовятся к разделу компании на две команды. Только они не могут определиться, должны ли заказчики знать, что эти команды - одни и те же люди? Если не должны, то как это лучше сделать?Почему вообще происходит разделение

Из книги Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды автора Миллер Дуглас

Каковы программы мотивации торговых представителей? Из опыта знаю эффективность использования программ мотивации среди торговых представителей (акции, конкурсы и т. д.). Не один раз использовал их и получал достаточно высокие результаты, поэтому считаю этот элемент

Из книги Магия тайм-менеджмента. Как все успевать и жить в свое удовольствие автора Кокерелл Ли

Лучше меньше, да лучше Помните совет Баффета инвестору, который не очень осведомлен в тонкостях инвестиционной деятельности, – инвестировать свои средства только в индексные фонды? В контексте концентрированных инвестиций еще больший интерес представляет следующий

Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин Николаевич

Положение по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2000) УтвержденоПриказом Министерства финансовРоссийской Федерацииот 08.11.2010 № 143нПОЛОЖЕНИЕ ПО БУХГАЛТЕРСКОМУ УЧЕТУ «ИНФОРМАЦИЯ ПО СЕГМЕНТАМ» (ПБУ

Из книги автора

Из книги автора

Позитивный тон лучше негативного, но оба лучше нейтрального В большинстве случаев факты противоречат наивно-оптимистичным максимам мира коммуникаций, но иногда их подтверждают. Эмоции – один из таких случаев.Изучая эмоции, их отношение к смыслу контента и аудитории

Из книги автора

Может, мне все же лучше сосредоточиться на бизнесе? Да – и нет. Да, вам следует сосредоточиться на бизнесе. Но – нет, это не следует делать в ущерб отношениям. Помимо всего прочего, вам просто не удастся сфокусироваться исключительно на бизнесе, даже если вы захотите.

Из книги автора

1. Как разделить слона на всех Вспомните старую шутку под названием: «Как разделить слона на всех?» На самом деле, ответ на этот вопрос прост: «Разрежьте его на маленькие куски так, чтобы было удобно кусать».Иногда большая цель только кажется недостижимой. Просто поделите

Из книги автора

Становимся все лучше и лучше Хорошо, теперь, когда мы усвоили, что такое волокита и как перестать понапрасну тратить время, давайте поговорим о том, как развить и усовершенствовать свои качества как личности, руководителя, родителя, супруга или супруги, лидера

Из книги автора

Должностные обязанности торговых представителей Когда цели фирмы не соответствуют реальному распределению рабочего времени торгового персонала, нужно скорректировать программу оплаты труда и стимулирования. Усовершенствование системы должно предусматривать